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Filiale im Ausland - Warum Geld in Asien verlieren, wenn man es auch in Böblingen verlieren kann?

Der Traum von der Filiale im Ausland trifft auf die Realität: „Warum das Geld in Asien verlieren, wenn man es auch in Villingen-Schwenningen verlieren kann?”

Immer wieder in unserer Beratungspraxis in Asien treffen wir auf denselben Sachverhalt: Der örtliche Geschäftsführer eines deutschen (bzw. österreichischen oder schweizerischen) Unternehmens kündigt an, dass er aus Singapur zurück nach Europa zieht. Die Filiale wird überraschend geschlossen, die Aktivitäten führt ein lokales singapurisches Unternehmen als Kooperationspartner fort. In aller Regel war der betreffende Herr dann 3 Jahre in Singapur. Für uns lokale Europäer war dieser Ausgang zumeist vorhersehbar, auch ohne in die Bücher des Unternehmens schauen zu müssen.

Wie alles begann

Schauen wir vier Jahre zurück, in das Jahr 2010. Der Inhaber eines erfolgreichen mittelständischen Unternehmens, das wir gedanklich in Böblingen ansiedeln, kommt rein zufällig auf dem Zwischenstopp im Urlaub nach Singapur. Eigentlich möchte er die beiden Tage nutzen, um ein Bankkonto zu eröffnen, wohin er seine legal erworbenen und ordnungsgemäß versteuerten Ersparnisse von seinem Schweizer Bankkonto überweisen will. Er erfährt, dass das alles nicht so einfach ist, siehe hier
http://www.anwalt.de/rechtstipps/eroeffnung-eines-bankkontos-fuer-nicht-in-singapur-ansaessige-auslaender_054931.html ,
worauf er von seinem ursprünglichen Plan wieder abrückt.

Der Unternehmer erkennt aber auch, dass Süd-Ost-Asien eine derjenigen Regionen der Welt ist, die in den nächsten Jahren ein deutliches Wachstum erfahren wird. Unser Unternehmer sieht ein Potential für die von ihm hergestellten Spezialkühlgeräte für die Großgastronomie und den Lebensmittelgroßhandel. Bei einem Jahresumsatz von 50 Mio. Euro mit 200 Mitarbeitern in Deutschland, aufgebaut mit einem Startkapital von 25,000 DM im Jahr 1982, kann es doch nicht falsch sein, sich nach Asien zu diversifizieren, oder? Die Basis dafür bilden seine Ersparnisse in der Schweiz.

Und so geht die Geschichte ihren Gang. Der unserem Unternehmer persönlich bekannte Präsident der Handelskammer in Stuttgart stellt einen Kontakt zur Singapore-German Chamber of Commerce her, wo man ihn freundlich und auf Deutsch empfängt. Für einen guten Preis bekommt er eine individuelle Marktstudie für Süd-Ost-Asien. Damit ist der Grundstein gelegt.

Wieder zuhause in Böblingen verkauft unser Unternehmer seinem agilen Vertriebsleiter seine Geschäftsidee. Der wiederum findet die Idee auch sehr gut, denn er rechnet sich zahlreiche Chancen aus. Zum einen wollte er ohnehin einmal im Ausland arbeiten, und dann gleich Singapur! Diese Aufgabe wird er selber übernehmen und nicht einem Mitarbeiter übertragen. Seine Frau ist zunächst etwas zögerlich. Unser Unternehmer und der Verkaufsleiter hecken einen Plan aus.  

Der Vertriebsleiter und seine Frau verbringen eine Urlaubswoche auf Firmenkosten in Singapur. In dieser Zeit freundet sich die Frau mit dem Gedanken des Umzugs an, natürlich nur auf Zeit.

Im ersten Jahr verbringen unser Unternehmer und sein Verkaufsleiter insgesamt sechs Wochen in Singapur. Sie sondieren den Markt und sprechen mit anderen Deutschen vor Ort, die sich gerne z.B. im German Center ansiedeln. Nach und nach wächst der Businessplan.

Für den Vertriebsleiter kommt ein Büro im German Center nicht in Frage, denn es liegt eine halbe Stunde vom Wohnort entfernt in einem Industriegebiet. Er hätte gerne ein kleines Büro im Bukit Tima Distrikt, dort wo er mit seiner Frau und den beiden Kindern auch wohnen will. Schließlich werden alle von ihm verkauften Geräte individuell und nach Maß in Deutschland gefertigt. Er braucht weder Lager noch Werkstatt, denn die seltenen Wartungs- und Reparaturarbeiten werden beim Kunden erbracht.

Für Marktstudie, Reisekosten usw. wurden bisher etwa 45,000 EUR verwendet. Hinzu kommen versteckte Kosten, etwa für den Steuerberater, aber auch Opportunitätskosten für die Minderleistung durch die lange Abwesenheit des Unternehmers und seines Verkaufsleiters. Die wahren bisherigen Gesamtkosten bewegen sich somit eher in der Größenordnung von 80,000 EUR. Aber gut, ohne Investitionen bekommt man auch kein neues Geschäft.

Es geht los!

Die Entscheidung ist gefallen. Wir schaffen das!

Der grobe Businessplan für das erste Jahr in Singapur sieht wie folgt aus. Nach dem Umzug des Verkaufsleiters und der Eröffnung des Büros in Singapur  fliegt dieser in der Region herum und verkauft die Spezialkühlgeräte an Unternehmen der Großgastronomie und des Lebensmittelgroßhandels, wie in der Marktstudie angegeben.

Die Kosten für das Unterfangen in 2011 werden ganz grob auf etwa 790,000 S$ geschätzt, in etwa 450,000 EUR. Wenn der Verkaufsleiter nur eine Anlage pro Monat verkauft, dann hat er nicht nur sein ohnehin anfallendes Gehalt sondern auch die anderen Kosten eingespielt.

Es gibt so viele einschlägige Zielunternehmen in der Region, dass der Verkaufsleiter aus Deutschland alleine für das erste Jahr 150 Besuche bei potentiellen Neukunden einplanen kann. Da muss es doch zu Abschlüssen kommen, oder?

Umzug und erste Monate in Singapur

Es ist der 1. August 2011. Der Container des Verkaufsleiters ist gepackt. Er konnte beim letzten Aufenthalt in Singapur völlig unkompliziert von einer Deutsch sprechenden Maklerin eine schöne Wohnung in der Nähe der deutschen Schule anmieten. Mietverträge laufen 2 Jahre mit der Option auf Verlängerung um ein Jahr. Passt genau mit dem Plan der Ehefrau zusammen, die sich 3 Jahre als maximale Zeit in Asien gesetzt hatte, allerdings ohne dies ihrem enthusiastischen Ehemann zu verraten.

In ganz kurzer Zeit werden der Verkaufsleiter und unser Unternehmer ernüchtert. Viermal im Jahr muss der Verkaufsleiter zurück nach Deutschland, denn er wird dort gebraucht. Das führt nicht nur zu Mehrkosten für Flüge sondern auch zu Extra-Stress in der Region.

Mehrkosten ergeben sich auch im Hinblick auf das berufliche Unternehmen, denn die Maklerin schlägt sowohl beim Büro als auch bei der Privatwohnung zu. Hinzu kommen die Kosten für den Ausbau des Büros, denn in Singapur werden Büros im Rohbauzustand übergeben. Oft zahlt man als Ausländer mehr als ein Inländer.

Nächster Schock: das Auto ist unglaublich teuer. Zur Schonung der Liquidität wird gemietet. Hinzu kommt ein Fahrer, denn dann kann mit einem Auto gleich die ganze Familie transportiert werden und dann braucht es auch keine Umstellung im Hinblick auf den Linksverkehr. Der Fahrer ist wiederum nicht teuer. Er erledigt auch kleinere Arbeiten als Hausdiener, etwa den Einkauf von schweren Dingen wie Trinkwasser.

Während der ersten beiden Monate in Singapur kümmert sich der Verkaufsleiter vor allem um die Dinge des täglichen Lebens, die Gründung des Unternehmens, die Arbeitserlaubnis, die Aufenthaltserlaubnis für die Familie, etc. Er stellt eine Sekretärin an, weil er es alleine nicht mehr schafft. Außerdem wird ein Buchhalter benötigt, um das monatliche Reporting nach dortigem Standard zu erledigen. Der Container aus Deutschland kommt an. Die Familie wird Mitglied im Schweizer Club, wo es auch einen tollen Pool gibt und man Kollegen aus anderen deutschsprachigen Unternehmen trifft. Die Familie muss zweimal im Jahr nach Hause fliegen. Ein Hausmädchen muss her, weil es nicht viel kostet und weil die anderen Frauen im Schweizer Club auch alle eins haben.

Ernüchternde Zwischenbilanz

Nach einem Jahr, am 1. August 2012, sitzt der Vertriebsleiter auf einem ökonomischen Scherbenhaufen. Für offene und versteckte Kosten wurden statt der geplanten 790,000 S$ fast das Doppelte aufgewendet, nämlich etwa 1,5 Mio S$. Dem steht kein einziger Abschluss gegenüber. Zwar wird unser Verkaufsleiter überall in der Region freundlichst empfangen, doch niemand kauft ihm etwas ab.

Der Unternehmer ist noch ruhig. Die Ersparnisse aus der Schweiz wurden inzwischen auf das Firmenkonto in Singapur einbezahlt. Der Kontostand zeigt glücklicherweise nicht die erheblichen Opportunitätskosten für den in Deutschland geminderten Gewinn aufgrund eines Minderumsatzes durch Abwesenheit des Vertriebsleiters vom Mutterunternehmen an. Alles ist im grünen Bereich, wie ihm sein Steuerberater auch versichert. Allerdings sollten im zweiten Jahr nun endlich die ersten Verkäufe stattfinden.

Das zweite Jahr, das Tal der Tränen beginnt.

Im zweiten Geschäftsjahr zieht der deutsche Verkaufsleiter die Konsequenzen daraus, dass er in Asien nichts verkaufen wird. Zwar reden die Leute gerne mit ihm, weil sie ihn mögen. Aber sie vertrauen ihm nicht vollständig, wie ihm ein potentieller Kunde abends beim Bier verraten hat. Nur lokalen Vertriebsmitarbeitern, die „cultural insider“ sind, können die lokalen Kunden unterbewusst vertrauen.

Somit wird ein lokaler Vertriebsmitarbeiter angestellt, der allerdings aus einer etwas anderen Branche kommt, weil man in der kurzen Zeit keinen besseren Vertriebler finden konnte. Außerdem wird ein Techniker angestellt, um die Maschinen an die lokalen Gegebenheiten anzupassen. Ohne Vorführgerät und kleine Werkstatt kann das Unternehmen nicht operieren. Die Werkstatt wird gleich noch als Lager mitbenutzt, so dass die Ausgaben dafür nicht ins Gewicht fallen. Unser Vertriebsleiter hatte die Wahl, die Werkstatt und das Lager entweder in Singapur aufzusetzen oder ins nahe Johor Bahru in Malaysia zu legen. Er entschied sich für Malaysia, weil dort die Kosten niedriger sind, was die Liquidität schont. In Deutschland merkt das niemand, denn das monatliche Reporting nach Deutschland funktioniert auch nach einem Jahr  nur mittelmäßig. Unser Unternehmer misst den Erfolg des Unternehmens in Asien am dortigen Kontostand, der ja glücklicherweise nicht die erheblichen Opportunitätskosten für den in Deutschland geminderten Gewinn aufgrund eines Minderumsatzes durch Abwesenheit des Vertriebsleiters vom Mutterunternehmen anzeigt.

Am Ende des zweiten Geschäftsjahres ist der Verkaufsleiter am Boden zerstört. Offene und versteckte Kosten in einer Gesamthöhe von 2,4 Mio S$ stehen gerade einmal 5 Abschlüssen gegenüber. Das Klassenziel wurde grob verfehlt. Das „Projekt Asien“ ist zweifelhaft und macht sich so vielleicht auch nicht gut in seinem Lebenslauf. Zuhause feixen seine unmittelbaren Mitarbeiter, einige rechnen sich Chancen aus, sein Nachfolger zu werden, denn sie haben in der Zwischenzeit auch ohne ihn einige schöne Verkaufserfolge in Europa eingefahren.

Unser Unternehmer ist ebenfalls ernüchtert. Von seinem mühsam ersparten Geld ist fast nichts mehr übrig. Wenn es so weitergeht, dann muss er in vier Monaten  monatlich Geld nach Singapur schicken, um die dortigen Kosten zu decken.

Der Verkaufsleiter fasst sich ein Herz und redet eindringlich mit dem Unternehmer. Der Verkaufsleiter will sich wieder nach Deutschland wenden. Seine Frau will das ohnehin. Die beiden Kinder sind frustriert über die häufig wechselnden Klassenkameraden und über die mangelnde Abwechslung in Singapur, verglichen mit dem Leben der Schulfreunde in Deutschland.

Das dritte Jahr beginnt, und mit ihm die Katharsis.

Weg von Singapur. Der Absprung des in Deutschland so erfolgreichen Unternehmens wird vorbereitet.

Die Besuche bei Kunden macht der lokale Vertriebsmitarbeiter von nun an alleine. Die Familie soll am Ende des Jahres nach Deutschland zurückziehen, damit die Kinder zum neuen Schuljahr dort wieder eingeschult werden können. Dem Techniker wird fristlos gekündigt, nachdem man festgestellt hat, dass im Lager in Malaysia ein erheblicher Schwund vorliegt. Offenbar wurde dort eingebrochen und man hat dies erst nach zwei Wochen bemerkt.

Die Sekretärin erkennt die Lage schnell, denn schon bei ihrem vorletzten Unternehmen hat sie dieselbe Situation erlebt. Sie kündigt überraschend zum Monatsende, sie geht zu einem anderen Unternehmen.

Der Vertriebsmitarbeiter organisiert den Auszug aus dem Büro mit dem Rückbau aller dort vorgenommenen Einbauten, inklusive der Wände, schließlich selbst.

Die Gesamtkosten für das dritte Jahr sinken dadurch von 2,3 Mio S$ auf 1 Mio S$, wofür der Restbetrag der Ersparnisse auf dem Konto unseres Unternehmers gerade so ausreicht. Alle Finanzanlagen mussten dafür liquidiert werden.

Ende Juli 2014 ist dann endgültig Schluss. Der Vertriebsmitarbeiter bleibt noch eine Zeit als freier Mitarbeiter angestellt, aber er wechselt wieder in seine ursprüngliche Branche zurück. Ein lokales Unternehmen aus der Kühlgerätebranche übernimmt den Vertrieb, bedingt sich aber 30% Kommission aus. Außerdem wird das Vorführgerät und die noch verbliebenen Teile und Werkzeuge aus dem Lager in Malaysia in das Eigentum des neuen Partnerunternehmens übergeben.

Die in Singapur verbliebenen Freunde des Vertriebsleiters löschen seine lokale Telefonnummer wieder aus ihren Handys.

Das Verhältnis zwischen unserem Unternehmer und seinem Vertriebsleiter ist nachhaltig gestört, ebenso wie dasjenige mit seiner Ehefrau, denn seit es das Handy mit der Singapur-Nummer nicht mehr gibt, bewacht der Vertriebsleiter sein deutsches Handy wie ein Schießhund.

Die obige erzählte Geschichte ist ein Spiegelbild vieler Unternehmungen und Sie finden Sie hier in konkreten Zahlen ausgedrückt
https://www.dropbox.com/s/uuwi0n6pf6j4c14/typischer%20Fall%20290315.pdf?dl=0

Bitte beachten: die dort angegeben Zahlen waren im Jahr 2014 realistisch. Zum Zeitpunkt, in dem sie diese Geschichte lesen, kann das alles etwas anders aussehen. Zudem können Sie in Teilbereichen große Ersparnisse erzielen, wenn Sie geschickt vorgehen, beispielsweise als Untermieter in ein Service Office einziehen. Das große Bild bleibt dennoch bestehen. Wenn Sie als Mittelständler eine Unternehmensgründung in Asien auf konventionelle Weise angehen, dann müssen Sie einen langen Atem haben, um ein solches Unterfangen erfolgreich zu machen.

Und im nächsten Artikel zeigen wir Ihnen eine Alternative zu der oben angerissenen Vorgehensweise auf, bei der Sie wesentlich erfolgreicher sein werden und dabei noch erhebliche Kosten sparen können: „Der Traum von der Filiale in Asien wird Realität”.

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