Der neue Teamleiter gefällt uns nicht!

Diesen Satz müssen sich Chefs und Personalleiter oft anhören. Besonders dann, wenn der „Neue“ vorher ein „ganz normaler“ Kollege auf Augenhöhe war.

Was tun, wenn die Mannschaft quengelt und der Neue nicht weiß, ob hü oder hott? Hier gilt es, schnell zu handeln, aber vorher muss die Situation analysiert werden. Das kann z.B. nach folgenden Kriterien geschehen.

1. Betrachtung von außen
2. Was treibt die Kollegen zur Meuterei?
3. Die Qualität der Gespräche prüfen
4. Juristische Aspekte unter die Lupe nehmen
5. Die zwischenmenschliche Situation analysieren
6. Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es?

Zu 1.:

Ein langjähriger Mitarbeiter bewirbt sich auf die frei gewordene Stelle als Teamleiter und zwar in dem Team, in dem er lange Jahre tätig war und den Job gelernt hat. Trotz eigener Zweifel des Chefs wird der Mitarbeiter befördert, jedoch ohne wirklich auf die Führungsposition vorbereitet zu sein. Erschwerend für ihn kam hinzu, dass die Kollegen die Vorbehalte des Chefs kannten und dass dieser Chef ein Typ ist, der ungern die Fäden aus der Hand gibt. Der beförderte Mitarbeiter fühlt sich durch die Beförderung geehrt und will endlich zeigen, was er kann. Er weiß ja nichts über die Zweifel. Er ist befördert worden, also traut man es ihm auch zu, zumal alle anderen Quereinsteiger sind. Er stürzt sich in die neue Aufgabe, immer bestrebt, die Wünsche seines Vorgesetzten umzusetzen. Da er selbst kreativ, aber unerfahren und unstrukturiert ist, verzettelt er sich dabei, ohne das zu bemerken.

Zu 2.:

Weil es ein ständiges Hin und Her zwischen Chef-Chef und dem neuen Teamleiter gibt, der zunächst den Anweisungen von oben folgt, dann aber plötzlich mit völlig anderen Ideen kommt, sind die Kollegen völlig verzweifelt. Sie können ihm nichts recht machen, da er in seiner Welt als „Profi“ lebt und immer mehr als 100 % geben will. In einer Beurteilungsrunde kommt es zum Eklat. Die Kollegen beurteilen ihren neuen Teamleiter grottenschlecht. Der ist entsetzt aber gesprächsbereit.

Zu 3.:

Im Gespräch mit seinen Mitarbeitern hört der Neue, dass die Situation nichts mit seiner Person zu tun habe, sondern mit der Kommunikation. Das erzählt er seinem Vorgesetzten. Dieser nimmt sich die Mitarbeiter noch mal separat zur Brust, ohne Anwesenheit des beförderten Mitarbeiters. Hier ergibt sich ein ganz anderes Bild:

Die Mitarbeiter wollen ihn nur noch weghaben. Sie können mit dem „heute so und morgen so und übermorgen wieder ganz anders“ nicht mehr leben. Es lohne sich nicht, überhaupt noch etwas zu tun, denn nach dem Motto „was kümmert mich mein Geschwätz von gestern“ kommen eh wieder neue Anweisungen und alles andere war falsch.

Das bekommt der Vorgesetzte des beförderten Mitarbeiters in den falschen Hals: Er fühlt sich angelogen vom Teamleiter. Der habe ihm gesagt, es hänge nicht mit seiner Person zusammen und die Mitarbeiter sagen etwas ganz anderes. Der Vorgesetzte beschließt, dem Teamleiter fristlos zu kündigen. Dieser ist darauf hin völlig neben der Spur. Er versteht die Welt nicht mehr und den Sinn dieser Maßnahme schon gar nicht.

Zu 4.:

Aus juristischer Sicht ist diese fristlose Kündigung nichts wert. Die Begründung, der Teamleiter habe gelogen, weil er der Ansicht war, es läge gar nicht an seiner Person, sondern an der Kommunikation, ist nur ein Ausdruck der Hilflosigkeit im Umgang mit der Situation. Zum anderen kann man „es liegt an der Person“ ja auch unterschiedlich interpretieren. Fakt ist, der Mann hatte keine Abmahnungen und auch wirklich keinen Verstoß begangen. Er ist schlicht als Führungskraft ungeeignet aber das berechtigt nicht zu einer Kündigung.

Das ist aber „nur“ die Analyse und keine Lösung. Fakt ist, der Arbeitgeber möchte diesen Menschen nicht mehr beschäftigten und der Mitarbeiter sieht sich juristisch im Recht – zu Recht – und will sein Einkommen gesichert haben.

Zu 5.:

Aus zwischenmenschlicher Sicht werden auf beiden Seiten Fehler gemacht. Der Teamleiter vertritt die Auffassung, alles richtig gemacht zu haben bis auf Kleinigkeiten ... sein Vorgesetzter sieht ihn als Sündenbock doch er hat den größeren Bock geschossen. Er hätte auf Grund seiner anfänglichen Bedenken entweder keine oder eine befristete Beförderung in Erwägung ziehen müssen. Auch eine vorbereitende Qualifizierung des Neuen wäre durchaus hilfreich gewesen.

In der vorliegenden Konstellation hätte man mehr miteinander sprechen müssen, weil beide Charaktere komplett verschieden waren. Der eine klar und strukturiert aber immer mit dem Wunsch beseelt, das Geschäft in der Hand zu behalten, der andere detailorientiert, freiheitsliebend und chaotisch.

Zu 6.:

Meines Erachtens war die fristlose Kündigung überzogen aber der Mitarbeiter wird die Trennung – wenn auch nicht fristlos – akzeptieren, denn er ist so fertig mit der Welt, dass er dort nicht bleiben will. Dem Arbeitgeber werden hohe Kosten entstehen. Es werden aber auch bei den anderen Mitarbeitern Wunden aufgerissen, denn so geht man nicht mit Menschen um und das spricht sich herum.

Nun aber ist das Kind in den Brunnen gefallen und die Sache ist wie sie ist. Wie also kann man nach dieser Verzweiflungstat weiter verfahren, um doch noch zu einem versöhnlichen Ende zu kommen?

• Der Arbeitgeber muss sich klarwerden, ob er den Mitarbeiter noch will. Wenn ja, welche Aufgaben soll er künftig übernehmen?
• Miteinander sprechen! Dem Arbeitnehmer aufzeigen, wo man ihn künftig sieht. Als Führungskraft nach entsprechendem Training, in einer anderen Abteilung als Mitarbeiter oder gar nicht.
• Der Mitarbeiter braucht Bedenkzeit, eine Perspektive und die Chance, zu reflektieren, damit er aus Vergangenem lernen kann. Vielleicht ist er ja in einer anderen Branche und in einer anderen Funktion viel besser aufgehoben. Diesen Erkenntnisprozess darf man getrost unterstützen und zeigt damit wieder Wertschätzung ggü. dem Mitarbeiter, die durch das beschriebene Vorgehen ziemlich gelitten hat.
• Jetzt gilt es, offen für alle möglichen Lösungen zu sein.
• Wenn Sie als Arbeitgeber den Fall nicht eher abschließen, bis alle Seiten ein gutes Gefühl haben, ist das Ihrem Image sehr zuträglich.

Schlussfolgerung:

Aus dem Fall kann man Lehren für den Umgang mit Mitarbeitern ziehen, die quer im Stall stehen. Der Mensch in seiner neuen Position muss Hilfe und klare Ansagen bekommen, hinsichtlich der Erwartungen die man an ihn hat. Es ist klar zu kommunizieren, was passiert, wenn er den Erwartungen nicht gerecht wird. Wichtig ist, immer wieder Gesprächsbereitschaft zu signalisieren.

Juristisch lautet die Empfehlung, eine Beförderung zunächst einmal zu befristen.