Alternative zur Kündigung: Versetzung

Wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich nicht sagen können oder wollen, dass man nicht mehr miteinander kann, sprießen oft abstruse Gedanken in den Köpfen, die eigentlich in die Rubrik Giftschrank, Stuhlsäge & Co. gehören. Das ist nicht der Stil, der untereinander angewendet werden sollte. Auch die Versetzung z. B. einer langjährigen Führungskraft, die meist nicht ganz einfach ist, wird von manchen Arbeitgebern eingesetzt, um diesen Menschen zu zermürben und klein zu kriegen. Dass es auch anders geht, weiß ich und möchte mit diesem Artikel zum Nachdenken anregen.

Wie vieles im Leben hat auch die Versetzung zwei Seiten. Eine arbeitsrechtliche und eine psychologische.

Arbeitsrechtlich gesehen ist die Versetzung ein Instrument des Arbeitgebers. Sie erfolgt auf Grund einer Weisung und auf der Basis des Arbeitsvertrages.

Der Arbeitgeber ändert einseitig den Arbeitsort, die Arbeitsaufgabe etc. Diese einseitigen Bestimmungen stellen aber auch immer Eingriffe in das Leben des Arbeitnehmers dar. Darum – so § 106 GewO – muss die Versetzung auch immer „billigem Ermessen“ entsprechen. Es müssen also auch die Interessen des Arbeitnehmers und die Zumutbarkeit für ihn bei den Überlegungen zur Versetzung eine Rolle spielen und berücksichtigt werden. Es gilt also zwischen betrieblichen Interessen und denen des Arbeitnehmers abzuwägen.

Versetzungsklauseln sind in Arbeitsverträgen durchaus üblich. Diese müssen dahingehend überprüft werden, ob sie evtl. den Arbeitnehmer unangemessen benachteiligen, intransparent oder überraschend sind. Ist die Versetzungsklausel an sich rechtmäßig, kommt im zweiten Schritt die so genannte Ausübungskontrolle. Dabei wird dann die konkrete Versetzung hinsichtlich Zumutbarkeit und der Ausübung des billigen Ermessens durch den Arbeitgeber untersucht. Ist das alles rechtskonform, dann kann der Arbeitnehmer versetzt werden. Versetzungen bieten also genügend Möglichkeiten, sich zu streiten, wenn man das möchte.

Versetzungen werden angewendet, weil sie für den Arbeitnehmer verträglicher sind als die Kündigung, wenn zwei Parteien absolut zerstritten sind. Aber auch Umstrukturierungen und damit einhergehende betriebsbedingte Kündigungen können mit Versetzungen abgefedert werden.

Versetzungen werden manchmal von schlechten Schwingungen begleitet. Der Arbeitnehmer vermutet böse Absichten beim Arbeitgeber. Diese können aber auch tatsächlich vorhanden sein.

Kommen wir nun anhand von konstruierten Fällen zur psychologischen Seite der Versetzung.

Ein langjähriger Mitarbeiter ist als Führungskraft bei Mitarbeitern und Kunden anerkannt. Er kennt seinen Bereich bestens, ist loyal gegenüber Geschäftspartnern und stellt sich immer schützend vor seine Mitarbeiter. Das tut er auch – aus seiner Wahrnehmungswelt heraus – gegen Angriffe der Geschäftsleitung und anderer Führungskräfte. Dabei vergreift er sich schon mal im Ton und gibt Widerworte, was dem Arbeitgeber missfällt.

Da unsere Führungskraft schon viele Chefs kommen und gehen sah, ficht es ihn nicht an, dass ein neuer Vorstand da ist. Er bemerkt nicht, dass sich wegen seiner Starrköpfigkeit die Gewitterwolken über ihm zusammenbrauen.

Er wähnt sich in Sicherheit. Er ist sehr lange im Unternehmen, nicht mehr jung, vielleicht schwerbehindert. Wer soll ihm Böses wollen? Vielleicht genießt er Alters- und Bestandsschutz durch einen Tarifvertrag?

Der Arbeitgeber findet de facto keinen Kündigungsgrund. Eine Aufhebung würde für ihn sehr teuer, weil der Mann gut verdient. Was also soll der Arbeitgeber tun, um diesen „Widerborst“ los zu werden? Er greift in die Werkzeugkiste, holt die Versetzung hervor und versucht, den Mann zu zermürben. Welche Möglichkeiten wird er nutzen? Da gibt es die „Austrocknung“. Man setzt ihn unter dem Vorwand „Sonderaufgaben“ in ein Büro fern jeder Kommunikation. Entzieht ihm also Verantwortung. Das kann schnell oder langsam gehen. Da merkt auch jeder juristische Laie, dass diese Art der Versetzung nicht haltbar ist und nur ein Ziel hat, den Mann los zu werden. Eine etwas abgeschwächte Form der Zermürbung könnte so aussehen „Wir versetzen Sie in die Abteilung X. Dort werden Sie Y machen dürfen (Wir wissen, dass Sie das nicht mögen, nicht können und daran scheitern werden). Wie lautet Ihre zustimmende Antwort? – Danke, dass Sie so kooperativ sind. Wir schreiben auch gleich an alle Mitarbeiter unseres Unternehmens und Ihre externen Kontakte an, dass Sie die neue Aufgabe übernommen haben.“ Ende der Kommunikation.

Die Führungskraft wird kalt erwischt. Hat sie doch dieser „einvernehmlichen Vereinbarung“ nie zugestimmt. Wie soll die Führungskraft darauf reagieren? Nach dem Ende der Schockstarre bleibt nur der Gang zum Anwalt. Der wird zumindest bestätigen können, dass juristisch der Versetzung beizukommen wäre. Man könnte gegen die Versetzung klagen oder den arbeitsrechtlichen Beschäftigungsanspruch gerichtlich durchsetzen. Damit ist aber die Ursache nicht aus der Welt. Es gilt also herauszufinden, was beide Seiten wirklich wollen.

Aus der Sicht des Arbeitgebers soll das eine Trennung mit möglichst wenig finanziellen Aufwendungen werden. Er kann die Führungskraft einfach nicht mehr ertragen. Möglicherweise zweifelt er nicht an den fachlichen umso mehr an den menschlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters. Es kann aber auch sein, dass der Arbeitgeber der Ansicht ist, dass diese Führungskraft den neuen Entwicklungen hinterherhinkt und an dem Platz nicht mehr richtig ist. Man hätte in einem offenen Gespräch Alternativen suchen können, die beide Parteien zufriedengestellt hätten.

Hätte der Arbeitgeber Klartext geredet und dem Arbeitnehmer deutlich gemacht, was er erwartet, wäre ihm klargeworden, dass ihm der Arbeitnehmer mit seinem Verhalten nur die Spiegel vors Gesicht gehalten hat, der das Verhalten des Arbeitgebers reflektiert. Wenn er sich also über das Verhalten dieses Mitarbeiters ärgert, dann ärgert er sich eigentlich über sich selbst, denn er hat sich noch nicht richtig verständlich gemacht. Es wäre also durch eine sehr gute Kommunikation herauszufinden gewesen, wie die Botschaften des Arbeitgebers bei der Führungskraft verstanden wurden.

Leider gibt es nun keine Alternativen zur Lösung des Problems mehr.

Versetzen wir uns jetzt einmal in die Lage der Führungskraft. Dieser Mensch will nur das tun, was er immer getan hat. Er will in der gewohnten Umgebung mit der gewohnten Wertschätzung von allen Seiten seine Arbeit verrichten. Wenn er aber schon so zermürbt ist, dass er nur noch weg will, das ist der Preis dafür ein hoher. Vielleicht ist der Führungskraft nicht klar, dass sie über Jahre eine Art Höhenflug angetreten hatte, der anfänglich noch ganz ulkig anzuschauen war, aber mit der Zeit Blüten trieb, die, objektiv betrachtet, gegen die Gepflogenheiten des Business-Knigge oder sogar gegen arbeitsvertragliche Pflichten verstießen.

Was tun, wenn das Kind nun schon in den Brunnen gefallen ist?

Es wäre erst einmal zu prüfen, wie das alles zustande kam und ob es möglich ist, die Trennung zu umgehen. Besteht diese Möglichkeit nicht, sollte auf beiden Seiten Klartext geredet werden und zwar so, dass die aufgerissenen Wunden nicht noch tiefer werden.

Auch für Sie als Arbeitgeber ist eine faire Trennung wichtig. Ihr Image leidet, wenn es sich herumspricht, dass gegenüber der Führungskraft Intrigen gesponnen wurden. Keiner Ihrer Mitarbeiter möchte schließlich irgendwann mit einem Giftpfeil abgeschossen werden. Respektvoller Umgang miteinander ist für Ihre Außenwirkung unerlässlich.

Auch die von der Trennung betroffene Führungskraft darf in sich gehen und reflektieren. Wichtig ist zu erkennen, das Verhalten ihres Vorgesetzten ist nur ein Feedback auf ihr eigenes Verhalten. Wenn daraus die richtigen Lehren gezogen werden, läuft es sicher beim nächsten Arbeitgeber besser.

Fazit: Wird fair miteinander umgegangen, können Versetzungen eher Arbeitsplätze retten als sie zu vernichten.